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读懂这篇报告，你的水产动保企业销量就能快速过千万

时间:2017-03-17 13:18来源: 作者:

作者 | 上海瑞兆生物科技有限公司 赵海永

读懂这篇报告，你的水产动保企业销量就能快速过千万！这篇文章的作者何许人也？赵海永，从事水产渔药及非药品行业近15年时间，专业为淡水渔业，毕业于扬州大学，工作后又攻读了市场营销专业，擅长从营销管理的专业角度分析水产渔药及非药品行业的诸多现状。

2002年毕业后一直从事水产药品及非药品的销售工作，2013年之后创业，在原料采购、成品配方、终端销售方面积累了丰富经验，对于渔药及非药品行业有着自己独特的看法。从2002年至2016年发表论文20余篇，对行业的理解颇深。

这次，赵海洋再度带来实用型论文，从多个角度剖析如今水产动保行业的现状及未来走向，包括外部冲击、行业结构、企业行为、经营绩效等板块，从大到国家宏观经济政策，小到产品经营技巧，面面俱到。由于本文文章幅度较长，故分三部分对水产动保企业进行一一阐述。
2017年已在脚下，一元复始，万象更新。

对于水产渔药非药品行业而言，发展机遇与问题并存，而竞争的进一步加剧则是不可阻挡的奔腾洪流，尤其是近年饲料厂在动保上的大力投入，包括大北农携20亿巨资进入水产、海大2016年3亿左右的销售、粤海刚过了GMP，另外畜禽饲料巨头新希望、双胞胎、禾丰据说也要进入水产饲料，做了饲料，动保还会远么？这些巨头到底会对目前这个行业产生什么样的冲击呢？而水产渔药非药品这个行业现在又面临哪些问题？企业又将何去何从？本篇文章将采用SCP分析法对水产渔药及非药品行业做一次全面的分析，希望能对行业内的公司有所帮助。

SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学权威乔·贝恩（Joe S、Bain）、谢勒（Scherer）等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的行业分析框架。

SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。

SCP模型，主要分析在行业或者企业受到表面冲击（shocking）时，可能的战略调整及行为变化。

SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效3个角度来分析外部冲击的影响。
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外部冲击：主要是指宏观环境（经济、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素）。

行业结构：主要是指宏观环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。

企业行为：主要是指企业针对外部冲击和行业结构的变化有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。

经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。

1 外部冲击（shock）

1.1 行业简介

水产渔药是指用于预防、治疗水产动物疾病或者有目的地调节动物生理机能的物质，大类上分为药品及非药品。

药品主要包括：抗微生物药、中草药、抗寄生虫药、消毒剂、环境改良剂、疫苗、生殖及代谢调节药共7类；

非药品则主要包括：肥水、解毒抗应激、改底、调水、营养、增氧等几类。

水产药品要遵守明确的国标，而非药品则遵守企标即可。

水产药品兴起于上世纪90年代，从消毒剂开始；非药品则兴起于2000年，从微生物制剂类产品开始。

饲料厂开始关注本行业应受海大影响，尤其是海大用了3年的时间将动保做到了近1个亿（2011年销售额为0.99亿）。兽药企业较多开始关注水产渔药及非药品行业应该在2012年前后。

1.2 外部影响因素分析

1.2.1 水产品需求量

水产品需求量增加是目前不可改变的趋势，原因主要在于不断增加的全球人口以及对蛋白质品质的追求使得人类对水产品的需求逐年增加，实际上50年来，食用水产品的全球供应量增速已超过人口增速，1961~2013年间年均增幅为3.2%，比人口增速高1倍，从而提高了人均占有量（图1）。世界人均表观水产品消费量已从20世纪60年代的9.9公斤增加到20世纪90年代的14.4公斤，再提高到2013年的19.7公斤，初步估计2014年和2015年将进一步提高到20公斤以上。

图1 世界鱼品利用量和供应量
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（数据来源：粮农组织。2016年。《2016年世界渔业和水产养殖状况：为全面实现粮食和营养安全做贡献》）

而水产品供应的来源主要有两个途径：捕捞与养殖。从全球的角度来看，捕捞的贡献量在逐年的降低，消费需求量的满足越来越多的由水产养殖来供应（图2）。

图2 世界捕捞渔业和水产养殖产量
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（数据来源：粮农组织。2016年。《2016年世界渔业和水产养殖状况：为全面实现粮食和营养安全做贡献》）

实际上，这方面的差距在中国表现的更加明显（图3、图4）。

图3 中国捕捞渔业和水产养殖产量
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（数据来源：中国统计年鉴，2016）

 图4 水产品捕捞及养殖供应量
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（数据来源：中国统计年鉴，2016）

而在中国，耕地保护目前已基本触及红线，水产养殖面积的增幅基本可以忽略不计（图5）。实际上在2016年年底，国内相关水域已在清理众多的水库、围网等养殖水面，以降低对水源的污染，在操作力度上远超之前任何一年，以阳澄湖而言，已直接砍掉一半的养殖围网。

图5 国内养殖面积分析
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（数据来源：中国统计年鉴，2011）

如何应对水产品的需求增加与养殖面积进一步缩窄所形成的矛盾？唯一的出路就是不断增加的高密度养殖（更多的工厂化或更高的外塘养殖密度），唯有这条路可以满足不断上升的水产品需求量。但是高密度的增加势必带来诸多的问题： 
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第一、水质劣化程度上升，尤其是很多不可控的养殖模式会将此压力进一步增加；

第二、水体富养化程度加剧，即有的水质调控手段越发变得不匹配，尤其是理念的更新上面；

第三、有害微生物的变异、传播变得更加迅猛，疾病的不可控风险增加，日本对虾上世纪90年代在国内一病而倒的现象极有可能再次发生；

第四、如果监控不利，高密度会带来进一步增多的药残事故，水产品的口味也有很大问题；

第五、某些养殖模式对水资源的消耗、浪费在短期内可能会进一步加剧。

1.2.2 国家经济调整

2015年，国家重点提出了“互联网+”，大家都认为行业变革的时候到了。但实际上，互联网只是一种工具，只能属于战术的一环。随着竞争的加剧，互联网企业和传统企业必将走向统一，能坚持下来的企业在某些工具上看起来一定会很像，最终决定企业胜败的还是产品、技术、资本、人才！

2016年的供给侧结构性改革，实际上在年底才给了诸多企业一记当头棒喝：纸箱涨价75%、一水柠檬酸涨价25%、瓶子涨价15%、VC涨价60%……简直就是涨价一波流，这对行业中一些靠低价冲击市场的企业来说几乎是个很痛苦的现实，对于渔药非药品行业而言，这又不得不谈到国家大力提倡的“创新”了，实际上，这也是水产动保企业面临的最大问题。

另外，《中华人民共和国环境保护税法》将从2018年1月1日起施行，这对很多中小型企业来说，可能也是一个不小的压力。

当然，也并不是所有的政策都不利于我们的发展，2016年因水体污染整治的各类水库、网箱养殖，虽然有阵痛的存在，不过长久来看，对水产养殖业提高技术、规范市场、提高价格还是有一定好处的。

总体而言，经济调整与变革必让只会单纯模仿者、心智不坚者倒下，但也一定会带来新的发展机遇，就看企业何去何从了。

  1.2.3 行业管理性法规

国内对于水产渔药非药品版块的管理一直处于滞后状态，渔药仍归属于兽药管理，上层建筑的意识形态仍与渔药有一定距离，设定的相关规则在水产行业推广起来一直不能非常契合。对于水产渔药行业影响较大的规则可能有以下几个方面：

 1.2.3.1 非药品版块的监管问题

非药品版块完全是有中国特色的产品，刚创立这个名词的时候，其代指的主要是调水、肥水、解毒、底改、增氧、营养类产品，而现在已经鱼龙混杂到了极致，一些药品、抗生素也公然使用这个身份了，但有意思的是，当挂上了这个非药品的身份采取企标的做法之后，相关部门反而陷入了不知如何去管的尴尬境地，所以只要不出事，基本不管。但是国家会不会放任自流呢？长久而言，随着大型企业的成长，全国标准化之路也必将不远。

1.2.3.2 日趋管理严格的兽药行业

2016年兽药成品包装上要加上二维码，每1瓶每1包的来源出处要可追溯，这对兽药的管理是一个非常积极的手段，也减少了厂家和养殖户的部分矛盾，但非药品实行此政策，可能还需要较长的路要走。

1.2.3.3 抗生素滥用的严格管理

2015年发布了全国抗生素分布图，其中也提到了水产。也就是在这一年，抗生素海参被报道，因有人使用和销售呋喃西林而被捕入狱。尤其要谈到，出口水产品的药物残留检测更加的严格，因此抗生素的部分替代将成为趋势，这可以成为我们渔药非药品行业的一个选择方向。

1.2.3.4 消费者生活方式

这里重点谈到的是智能手机的普及所带来的生活方式的改变，比如微信的应用在养殖户中也基本慢慢普及，尤其是一些年轻的进入者，这需要公司做出积极的应对，尤其是企业宣传方面要更加的贴合他们。但这并不代表对过去宣传方式的否定，言之有物的内容、产品的差异化展现还是宣传所必需涉及到的。

1.2.3.5 专业人才供应

水产专业人才近五年在供应数量上并没有多大变化，每年7,000人左右，其中有些转行，有些考研，每年真正进入本行业并且能持续的少之又少。就在2015年11月份扬州大学举办人才招聘会时，水产相关企业提供了400多个岗位供选择，但实际上当年扬州水产系毕业的人只有20多个。水产专业人才整体供应不足是常态，这一点需要明确，入行的企业需在人才来源及人才结构上做出相应调整，否则将面临无人可用的窘境。

2 行业结构（structure）

行业结构重点是分析当前市场的一些基本构成情况，主要从行业供给、行业需求、行业价值链及相关行业3个层面进行探讨，从而让我们可以较快的整体掌握市场中企业的数量、份额、规模上的关系。

2.1 行业供给分析

 行业供给着眼于业内公司的一些基本现状，主要从以下几个角度分析。

2.1.1 行业业务模式分析

2.1.1.1 企业经营成本、费用主要发生形式

水产渔药非药品产业总体上具备人力密集型特征，企业的销售额基本和人数（包括销售、技术人员）呈直接相关。

对于初创企业而言，企业经营第一大成本是人员成本，如果选择个人创业，那么更多的成本是体现在原料采购、包材费用、厂地租赁上面。

2.1.1.2 行业利润来源

当前行业的利润第一来源是产品流动差价，公司按出厂价给予经销商，同时会要求经销商按一个零售价进行销售，这是行业利润的主要来源。

在2016年海大的年中报表中，可以看到动保产品销售的毛利率是52.41%，看上去很高！实际上对于很多企业而言，经销商要给予年终返利和现金或预付奖励，销售人员或技术人员要给予相关费用，最终公司能有的利润不过在10%~15%左右。所以很多非药品公司选择夫妻工厂，老婆在家管生产，自己出去跑业务，以减少相关人员费用比例。

当然，功能性产品的销售属于第二个高利润来源，福润德的“蛭弧菌”、武进百灵的“青苔杀手”、金土地的“草爽”、徐州龙生的“清塘2008”、山西许多药厂的“蓝藻分解精”等都有一定的排它性，但是技术产品的销售属于少数，这可以做为行业内公司的一个发力点。

2.1.1.3 行业进入/退出壁垒

行业的进入是非常简单的，进入的方式多种多样。所以水产饲料公司、畜禽兽药公司进入本行业很轻松，可以从非药品做起。同时一些行业新人也可以快速的借助代工进入本行业，当然近两年因为进入行业公司过多，所以如果只是单纯的非药品，实际上隐形的门槛在增加，比如产品数量如果只有20个左右，可能不会有经销商再接手；如果一个有特点的产品都没有，那么经销商也会弃之不顾。

退出壁垒对于小型企业而言是很高的，投入的包材、原料都是非常难以变现的，尤其是很多包材即使当废品处理都没有人收。

2.1.1.4 行业整体供给情况、增长速度、供给发展趋势分析

供不应求的情况极少发生，在常规非药品方面是供给过剩，这从每家公司每年的退货上面就可以看得到。但在真正功能性的产品上是供不应求的，比如功能性较强的青苔药、杀虫药、净水产品、治疗白斑、红体、偷死、水瘪子等疾病的相关药品。

业内新公司的增加数量正放缓，但并未减少，因进入门槛较低，实际上行业整体供给应该整体上进入了一个增速放缓的阶段，但是一些大型饲料公司进入本行业后，如果战略方向正确，那么其增长速度是非常明显的，另外水产饲料公司、畜禽公司、有渠道的销售人员，这是新供给主体的3个主要来源。

从行业整体供给方面，大型的渔药非药品公司（尤其是饲料公司）将逐渐抢夺整体市场供给的大部分版块，因为他们具备了资金、人才两大优势。

2.1.2 行业集中度、竞争态势

以类比法来测算一些公司的占有率，可以倒推出，大一点的公司在全国的市场占有率也不会超过6%（行业总产值以50亿计），那么行业集中度CR4肯定是小于30%，甚至有可能低于20%；那么从这一点上来讲，水产渔药行业属于低集中竞争型，甚至有可能属于分散竞争型(CR8<20%)。

实际上，当行业的集中度、竞争态势确定后，才更有利于公司制定相关的战略方向。

2.1.3 行业厂商初步分析

行业内厂商到底有多少，目前是未有定论的，从目前我个人收集到的数据是有776家，但华南、华中、部分华东区域均没有涉及。对于这些公司主要从两个角度分析：第一，不同区域分布的公司数量，如表1。第二、行业内公司总体分为四类：水产业已过GMP的公司、水产业未过GMP的公司、饲料公司创办、畜禽GMP公司创办，其比例分布参考图6。
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表1 水产渔药非药品公司区域数量分布表
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图6 水产渔药非药品公司分类图

2.1.4 行业大厂商模式

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表2 渔药非药品行业大厂商相关销售额及模式分析

备注：海大、利洋、通威、宝来利来的数据均来自年终（中）报表，正大、粤海均来自网上数据，其它部分数据根据公司内部人员数据而来（卓越、中顺海得、精博、中泓鑫海、好润、金土地），另外有些公司，比如渔美康、水世纪、拜耳、康洁、广东绿百多、宝来利来等因缺乏数据来源，暂不列入。

综合这些公司来看，水产行业内原来一直从事渔药及非药品开发生产的公司，现在都面临饲料厂严重的冲击，因为本行业存在着强烈的产品同质化现象，在某种程度上，资本及人力反而成为了致胜的因素。现在很多老厂靠的是“老品牌”这一优势，但当市场挑战者找到更强烈的市场吸引点之后，突破“老品牌”的吸引也并不是异想天开之事。

2.1.5 行业小厂商盈利模式、竞争优势分析

业内目前小厂商主要的盈利模式主要有两种：

第一种模式是，这些公司的销售额当中，80%左右的销售额都是由老板自己完成的，这就节省了大量的销售费用，这些费用都转变为公司利润。这些老板的优势主要源于：成熟的人脉，更灵活、更快捷的操作方式。

第二种模式是，通过代工取得稳定的销售额。但现在，这种模式正面临非常大的挑战，一是新产品开发几乎难以完成，就是模仿都做不到快速；二是人员团队很难系统完成组建，兼职是没有办法的选择；三是公司形象的构建很难完成，无法形成宣传优势；四是包材、原料等资金的占用对企业来说是个大问题；五是代工竞争日趋激烈。

2.2 行业需求分析

2.2.1 行业产品需求规模

目前，整个行业的需求规模应该在50亿左右，这是用类比法测算的数据，增长率无法测算，应居于稳定增长区间，主要的原因在于养殖的难度增加，水体、苗种、天气存在多种变化因素，同时整体上水质恶化正在加重，水处理是必需的，疾病的加重也成了必然。所以药品更加趋向功能化，非药品则需达到较快的效果。

2.2.2 行业替代品分析

水产渔药行业替代品主要来源就是兽药、农业、水处理，比如目前很多功能性的产品（抗生素、抗菌药）都是源于兽药；而肥水系列更多的则是源于农业；净水、底改的一些产品则源于水处理。

 2.2.3 产品需求的变化周期

一般来说，对产品需求的周期体现在季节上，当然这也和养殖模式息息相关。例如山东的工厂化养殖则是一年四季均可进行；江苏大闸蟹的需求时间为3~8月份，9月份即进入淡季；江苏的小棚虾则是春季3~5月，秋季8~11月；浙江的对虾则是一年1~2造；海南则是一年3~4造。

2.2.4 需求细分市场

2.2.4.1 需求市场细分的标准、各细分市场特点

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表3 渔药非药品行业的需求市场细分表

2.2.4.2 针对细分市场可能的创新

创新源于几个层面，一是全新概念的突破；二是产品功能的进一步增强；三是契合市场需求。

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表4 渔药非药品行业的创新角度及实例表

下一步的创新可以考虑以下几个方面：功能性增强的青苔药、杀虫药、净水药，中西结合的治疗药（肠道病细菌病为主）、或者相关专利药品。

2.3 行业价值链及相关行业

2.3.1上游企业分析

主要是分析与供应商的关系。

大中型公司在面对供应商时总体趋于强势，尤其是常规原料；中小型公司在面对供应商时总体偏弱，需要现金购货。对很多供货商来说，多数渔药非药品公司的采购量不能构成供应主体，他们很强势。

水产渔药需求的原料非常多样化，原料的供应区域遍布中国很多省市：内蒙、山西、山东、江苏、江西、广东、广西……

因为行业采购原料的普通化，所以供应商的可替代性也是非常高的，这可以让公司有一定的选择权，但要建立在信息充分的基础上。不过近两年，某些上游的原料供货商出直接供货至渔药非药品行业的经销商，包括一些安徽的代工厂商也出现类似操作，这对某些区域的成品销售形成了一定的冲击。

2.3.2下游行业分析

2.3.2.1 顾客是谁？

这个行业的顾客总体来说有3层：销售人员、经销商、养殖户；这一点要明确，公司的眼光不能局限于终端养殖户，必需要将产品销售的封闭性关键点全部予以考虑。

2.3.2.2 顾客行业的讨价能力

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表5 渔药非药品行业顾客的讨价能力

2.3.2.3 本行业对顾客行业的依赖度分析

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表6 渔药非药品行业对顾客的依赖度分析

2.3.2.4 顾客行业对本行业的依赖度分析

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表7 渔药非药品行业顾客对行业的依赖度分析

3 企业行为

3.1 市场营销  

3.1.1 产品

3.1.1.1 产品分类

药品的品种目前按国标应该可以做到104个，如表8。

表8 水产渔药分类
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而非药品少则可以做20个左右，多则可以做上百个，要看公司的具体规划，其基本分类如表9。

表9 水产非药品分类
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3.1.1.2 依靠产品成功的几个特征

（1） 快速契合市场的需求

如百灵靠一个青苔杀手将公司的销售额从不到1,000万在3年内拉升到2,000多万；金土地靠草爽及旺旺肥也获得了快速发展；龙生靠清塘2008几乎占领了兴化市场的清塘药版块；皓海则靠一款海参清塘药获得了足够的发展基础。

想达成这一点，需要公司做两部分工作，第一，公司的市场营销团队，尤其是领导要对市场的需求极为敏感，要不断寻找市场上未被满足的需求，找到养殖户及经销商的痛点所在；第二，公司要有能力去开发或快速模仿新产品。第二点是最大的问题，因为水产行业需求的一些新产品需要跨界研发。

（2）全系列产品

比中泓鑫海、天牧清源、金土地、精博，这都是靠全系列，200个以上的产品来攻打、巩固市场。

（3）专注某一系列产品

比如北京生泰尔，现在就关注中草药市场，一些抗菌毒及杀菌药就非常有潜力，也获得了市场的认可。

但请注意，产品只是木桶理论中的一个板块，除非公司能突破现有市场的某些大家都解决不了的痛点，那可以获得足够的回报。另外痛点产品只会带来3年左右的收获时间，公司要想获得稳定的发展，必需还要其它因素的配合。

3.1.2 价格

这个行业当前价格定位方式多种多样，竞争导向定价法、需求导向定价法、成本导向定价法都有，定价考虑的因素一般有以下几个方面：

一是公司定位低端、中端还是高端？二是公司定位更专业化还是全线供应？三是要考虑养殖户可以接受的成本；四是要考虑渠道的多级成本。

3.1.3 渠道

水产渔药非药品行业基本从2005年逐渐取消了总代理制，经销点几乎全部下沉至终端，达成的模式如表10。

表10 渠道模式表
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对其中的经销商代理，特别要强调80后及90后的经销商，他们是渠道的新生力量，没有足够的人脉，可能也没有足够的资金，但这批新生力量目前已崭露头角，需要业内公司给予足够的重视。

3.1.4 广告及促销

3.1.4.1 关于广告

行业内目前多用的广告方法主要包括杂志广告、微信广告、举办推广会、参加行业展会、邀请客户参观等。

在门店内的广告，基本为手册、样品、墙贴展示，户外则以横幅为主。

当然，电视广告也有公司采用，但因成本过高很难做到系统与持续，故而效果不是很好。

在水产渔药非药品行业，一直存在着严重的信息不对称问题，公司的形象和产品不能快速的向养殖户传递，尤其是采用经销商代理制模式的企业，在信息的传播介质上很难有较佳的选择。另外，单一的传播途径效果越来越不好，必须要采用多渠道、高频率传播，效果才会好一些，但是成本会大幅度上升。

3.1.4.2 促销

第一是公司向经销商促销，主要采用预付打折、现金打折两种方式；

第二是经销商向养殖户促销，主要采用预存打折、买赠产品、买赠礼品等。

促销的比例逐年上升，实际上有些公司已经取消了针对经销商的预付及现金折扣两种方式，宁愿采取一批压一批的付款模式。

另外，经销商向养殖户的促销，目前已经成为一种常态，有些老店原来不打折的，近两年也承受不住竞争压力，开始做一些促销了。

3.1.5 人员

3.1.5.1 人员的基本现状

水产渔药非药品行业的人员问题是当前企业的难点，如表11。

表11 销售与技术人员从业现状
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当然，一些创新了模式或者人性化管理做得好的公司在这方面压力是不大的，如表12。

表12 人员稳定较好的公司
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同时，近几年我们看到，在销售人员队伍中明显存在着两个趋势：兼职或创办公司。如果公司在相关激励方面没有很好的办法，那么，优秀的人员必将向这两条路走去，因为销售人员在建立家庭前后一般会面临较大的经济压力，这个压力可以强大到让多数业务经理寻找第一个出路——兼职；而当业务经理的业务大到一定程度，而公司的激励又不足够的时候，创办公司就成为了第二个出路。

站在管理的角度，我们不能仅从谴责职业道德这个角度出发，要设身处地的考虑兼职和创办公司的问题，再从公司的实际角度出发，最好能找出利已利人的新思路。

3.1.5.2解决之道

（1）人员难招

对于新公司而言是一大难题，放开思路可以考虑如下方法：

第一，明确公司方向，提高形象宣传，利用多种途径宣传到位，吸引更多的人员应聘；

第二，与专业院校建立联系，积极参加各类招聘会；第三，直接招聘兼职人员，但要做好相关的管理工作。

第四，扩大人才来源：可以不招聘水产专业人员，考虑其他行业人员，从学历上而言，甚至可以招聘高中人员。

（2）人员难培养

再小的公司都可以建立明晰的培训机制，重点关注培训主管与培训课程两个方面，大公司可以更系统，小公司则可以机动灵活。可以建立一个培训平台，定期的做销售、技术层面的交流，另外，回公司开会是一个绝不能放弃的交流培训机会，需要公司重视。

（3）人员难留

财散则人聚，这是自古不变的道理，也是华为、温氏、步步高、VIVO、OPPO之所有壮大的理由，大型公司则不妨考虑分红激励，甚至某些版块可以承诺单独剥离上市，重点人员共同持股。

对于中小公司而言，可以更直接一些，可以要求业务经理首先达到一个什么销售额要求，然后可以入股，成为股东，共同发展、共同受益。

另外，对于想创业的优秀经理，公司可给予投资，占有一定的股份，甚至在新公司创办的初期给予大力支持。不要让分出去的优秀人才成为割肉之举，要尽量让他们成为更多的枝桠，帮助主干吸收更多的阳光！

3.1.6 包装

本行业所应用的包装主要包括纸箱、塑料桶、铝箔袋、编织袋、塑料瓶等。包装方面的主要问题是浪费和积压，这是很多中小型公司难以言表的痛苦。

从宣传的角度而言，越特殊的、越醒目的，越有助于公司宣传形象提升，在公司定位清晰的前提下，可以尽量选择高大上的材质，比如现在很多公司都在做彩箱，也会选择一些更漂亮实用的瓶子。从功能的角度而言，一定要注意包装的密封性、稳固性，质量要稳定。从节省的角度而言，重点产品一定有单独包装，附属产品、试推产品可以选择通用型包装，这也是减少浪费的一个办法。

3.1.7 市场调研与STP过程

STP过程即指市场调研、细分市场、目标市场选择、市场定位。实际上，水产渔药非药品行业中没有几家公司能系统的做这项工作，更多的是拍脑袋。

3.1.7.1市场调研

业内没有几家公司做系统的市场调研，大多数是从经销商处听说的，也不系统。实际上离开市场信息的收集，公司的大幅度上升及稳定增长都是妄言。因此市场调研要贯穿企业创立、发展前后。

创立初期，产品的选择需要调研、人员的待遇需要调研、企业的包装需要调研；发展阶段，经销商的意见需要调研、养殖户的需求需要调研。

公司应该明确要求高层管理及中层管理人员需经常下市场，需要在重点市场蹲点，要保证公司重点人员与产品、业务人员、经销商、养殖户的定期对接，只有这样，公司才能对市场保持一个敏锐的感觉，才能了解市场的真正需求。

3.1.7.2 细分市场

细分市场则要看公司的对于市场的整体调研情况了，做好了这一步工作，才有可能去做好目标市场的选择及市场的定位。细分市场的方法多种多样，在本文行业需求一段中有所涉及，可以参看。

3.1.7.3 目标市场选择

目标市场选择则是一个舍弃的过程，有哪些市场是不要做的，要结合公司的实际、发展的规划、利润的要求进行确定。

3.1.7.4 市场定位

市场定位则是一个复杂的过程，其核心就是在于其它公司比较的过程中，提出一个“第一”的概念，这个“第一”可以是公司的整体形象，也可以是生产的某个有效的产品，唯有此，方能从竞争公司中脱颖而出。

以上4个步骤实际上也是战略形成的关键思考点，需要公司重点关注。

3.2 内部效率

3.2.1 成本控制

3.2.1.1 关于原料采购

水产渔药非药品行业需要的原料跨界比较多，采购起来有些复杂，另外，中小型公司采购的原料在量上还不具备优势，所以很多公司在原料采购时都不能获得足够的优惠。

对于大型公司而言，原料的采购就是在对比的情况下获得质量最稳定、价格最合适的供货方，同时要定期由财务核查相关原料的价格波动，公司要预防原料采购回扣问题的发生，否则即增加了成本又会影响原料质量。

中小型公司则需要抱团取暖了，因为中小型公司原料的需求一般比较少，在原料供货商那里基本没有话语权，可以通过公司联合采购的形式获得一定的优惠。当然，这需要有人牵头，也需要具有一定的开放、合作、共享精神。

3.2.1.2 关于包材

重点是减少包材的浪费和积压问题。对于某些产品，箱子可以通用，不同的产品贴上不同的标签即可；一些液体产品可以共同选用一个规格的瓶子，可以增加采购量，同时在公司可以半自动化的时候，能节省大量生产工时；新产品标签的采购尤其注意控制数量。

3.2.1.3 销售管理

销售管理是本行业的一个难题，要么管而不理，要么理而不管，更多的是不知道如何管，应该管什么。因此，很多公司在销售管理方面带来了大量的隐形支出或无效支出。

对于销售管理方面如果想提高内部效率，就需要做好持续的营销审核工作，要从公司的定位出发，明确要管理的人员，要管理的事项，要达成的目标。要管理的人员，应该包括中层管理人员、销售人员、技术人员、经销商；要管理的事项，则要从要管理的人员出发，结合达成的目标，最终确定管理事项。

比如，公司管理全职的销售人员，首先要制定合适、方便的费用报销制度，同时要制定明确的出差拜访制度，确定重点关注事项，最终制订出明确的、可以对比的、可以考核的相关制度，并且在实际当中调整，做到管理、激励一体化，尽量提高大部分人员的积极性。

另外，公司希望降低库存，那么需要管理的人员即有销售人员，也要包括经销商，此时库存监管要做为重点事项，7月份可以要求所有销售经理必需清点库存，并提供清楚的库存报表，包含要素有生产日期、库存数量等，公司内勤再对接，以确定每个经销商处每个产品的库存比例，再发货时优先要考虑就近调货。

3.2.2物流

水产渔药行业的物流要做到送货上门，这在企业初期是个有难度的问题。对于一些大型公司，基本采用周转库的形式解决，比如海南的卓越在江苏无锡是有仓库的，北京中泓鑫海在盐城也有仓库。

另外一个关键点就是时效性，很多经销商对供货的及时性上面也有要求，需要公司重点考虑。如果不想这一块成为短板，可以在公司发展初期由业务人员就近寻找小仓库，暂存部分产品；或者如果主推较好的产品，可以采取快递发货。当然，这样则要求公司在仓库管理方面做到定期核查、年底对帐，防止库存问题积累。

3.2.3组织效能

组织效能实际上涉及两个方面的问题，一个是内部效能（销售、研发、生产的沟通与对接），一个是外部效能（销售、技术的内部沟通）。

组织效能的提升实际上有个大前提，即各个部门能否共同建立以顾客需求为核心的营销观念，如果能共同建立此观念，那么就会形成有战斗力的营销观念，进而建立高效的沟通，从而提高组织效能。否则，一切会议都会流于形式。另外，还可能存在两个问题，一是过度的营销关注，即销售部人员对经销商或养殖户的要求全盘接受，不加甄别；二是对营销观念无从了解，主要表现在科研部及生产部对销售部的要求不屑一顾，这就要求公司管理层能建立与市场对接的管理模式。

在这里，重点谈一下沟通平台的建立，近几年不断的有新的公司管理软件平台出现，比如钉钉；也有更多语音聊天工具的功能正增强，比如QQ、歪歪，公司完全可以选择更先进的工具，不过这对管理层人员提出了一定的要求，需要他们关注并引导这些软件的使用。

3.3 产能改变

3.3.1 进入/退出

进入要做好人员投入、包材投入、原料投入、厂地租赁甚至建厂的前期压力，压力的时间可能要持续2~3年。当然，也可以轻装进入，比如目前很多销售人员直接让一些公司代工生产某些产品，自己只负责销售。

退出则需要一定的门槛，主要是包材与原料的报废，几乎是全面报废。原南京禹恒曾作价20万出售公司除厂地外的一切资产，后来仅仅售得几千元而已，有些包材甚至收垃圾的都嫌弃。

3.3.2收购/剥离

收购在水产渔药非药品行业曾经发生过，比如山东康地恩曾收购过上海三智、无锡中鱼，金新农收购武汉华扬动保。但总体来说发生的案例并不是很多，主要与业内的财务管理有关，相关资产核算很难进行。另外，则是建立一个渔药非药品公司并不是一件很难的事情。

当然，如果公司对被收购很感兴趣，那么基本上至少要做到几点，一是战略清晰，具有一定的行业优势；二是财务清晰；三是利润不错。

剥离是一个很有意思的选择，业内的也有几种方案，第一，剥离上市，比如大北农、粤海都提出过动保做到一定程度会单独剥离上市；第二，投资其它公司，由职业经理人管理。比如福润德曾投资多个公司。第三，多公司、多品牌，但归属同公司管理。比如中泓鑫海对于天牧清源。

3.3.3 一体化整合

前向一体化对于一些公司来说，已在操作中，直销店、直营店均属于此，但近几年前向一体化真正走的好的公司并不多，主要的原因在于不能打破人力密集型这个魔咒。

后向一体化则需要谈两个环节——公司与经销商。

对于公司来说，能实现后向一体化的极少，主要是所需原料太广泛。当然，现在许多中小型厂也在做部分后向一体化工作，比如微生物的自行发酵、小球藻的自行培养等。

对于经销商来说，目前实现后向一体化的越来越多，不少较大的经销商已经开始自己成立公司，有的涉足生产，有的联合其他人共同建厂。

4 经营绩效（performance）

所谓市场绩效是指在一定的市场结构下，通过一定的市场行为使某一产业组织在资源配置效率、技术效率、经济效益和市场外部性等方面所达到的现实状态。通过市场结构和市场行为的分析，我们可以看到，当前的水产渔药非药品行业属于低集中竞争性，市场竞争基本处于无序时代，但是饲料大鳄已开始关注、进入这个行业，可能会重新对市场进行洗牌。

4.1 渔药非药品销售额进入平稳增长期

水产养殖的方式以及养殖面积的限制趋势决定了渔药非药品将进入一个平稳的增长期，实际上这个行业整体的销售额到现在也没有一个具体的调研数值出现，更多的是从占比法类推出来，目前基本确定在50亿元左右。

4.2 经营利润稳中趋降

人力成本正不断提升，这会导致一些大中型企业的成本压力上升；而给予流通渠道的支持正不断升高。产品严重同质化的结果一定是人力战或价格战。

实际上，这对大饲料厂反而是一把锋利的武器，只不过要看如何应用了。

当然，功能性的产品仍然可以保持较高的利润水平，并可以带来整体利润的提升。

5 思考建议

5.1 纠正创建业务观点

不管是畜禽还是饲料行业进入水产渔药非药品行业，绝不能将其简单的认为只是可以分摊公司的相关成本，如果有此观念形成，则必定会走在失败的道路之上。

5.2 战略要清晰

差异化战略、专一化战略、成本领先战略——公司到底选择哪一种？战略必须要清晰，战略对了，长久来说公司只是赚多赚少的事情；战略不对，公司长久来说是亏多亏少的问题。

关于这一点，可参考笔者的另外一篇文章《水产非药品行业路在何方？》。

5.3 要有面对竞争的决心与方法

饲料公司进入水产渔药非药品行业是必然，也是大势所趋，第一步受影响的会是一些大中型的业内企业，因为很多重点客户都是重合的，饲料公司必将一层一层的过筛，抢夺很多优质客户，他们挟资本与人员而来，有着巨大的优势，会对很多公司即有的经销商团队形成强烈的冲击。如何稳固渠道、强化信心是这些公司必做的功课。

而对于饲料公司来说，高射炮打蚊子要不得，但有资本有人并不一定能做好，业内已有案例。实际上，如何充分利用资本及人力资源突破一些即有公司“老品牌”的吸引力应该是重点工作。

5.4 尽力避免人力密集型特点的形成

很多大型公司包括一些饲料公司，都有将渔药非药品公司进行上市的计划。在此特别强调一点，公司应该从长久的发展角度回答一个重要问题：如何尽量避免公司形成人力密集型的特点？否则，该公司在资本市场必不受青睐。

5.5 产品跨界研发的突破

从市场需求出发，具有一些明确功能的产品仍然会引起公司销售额的暴增，故而，我们要清晰的认识到，普通产品只是补充，即使是公司某些具有优势的产品可能也只能带来利润的增加，只有那些功能性明确的产品才能真正的成为“现金牛”。而这类产品一般都面临跨界研发的问题，需要公司统合多行业资源，投入资金研发，这对一些大中型公司可能是一些优势。

5.6 中小企业路在何方

随着竞争的持续加剧，完全有可能出现这个有趣的现象：老大老二PK，受伤的反而是老三。所以市场竞争的加剧，中小型企业不要置身事外，也要积极应对，中小企业如果在功能性产品上不能突破，那就要苦练内功，从联合创业、多品牌操作、客情关系、政策灵活、产品订制几个方面重点突破。

总结：笔者在2015年开始构建此文，经过1年的时间，虽有所得，但仍缺乏诸多数据，仓促成文，未必为是，仅供业内同行多一参考。

(责任编辑：admin)
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